新店火爆VS老店落幕：零售业正在经历什么？

1月23日，来自湖北的商超连锁超市品牌“悦活里”在南京的两家新店——河西金鹰世界店与江宁金鹰店同时开业，现场人气火爆，顾客络绎不绝;1月24日，德国精选平价品牌ALDI奥乐齐首进南京，四店齐开，店内人头攒动;300公里之外，永辉超市盐城大有境店完成“胖东来模式”调改后于1月9日焕新开业，销售额和客流量同比大幅增长;而在南通和徐州，曾是城市地标的宜家商场已启动闭店清仓活动，将于2月2日正式停止运营……

这些“冷”与“热”的对比，揭示了零售业在新消费时代下的分化与重构。从百货商场、商超到大卖场、便利店，再到家居卖场，一边是新零售品牌不断加速扩张，另一边是老牌零售巨头纷纷转型调整，这场变革背后有着怎样的逻辑?

新零售的思维之变：围着消费者转

1月24日，记者在奥乐齐南京建邺区巧刻广场店感受到最直观的热闹——从入口排队到进店花了十几分钟，穿过人群，进入店中，生鲜区的车厘子，开业不到1小时，就卖出大半，冷鲜澳洲牛肉、三文鱼等都是“抢手货”，每个收银台前都排起十余米的长队。“我们家孩子特别爱吃他家的坚果和酸奶，之前一直要托朋友从上海带，现在家门口就有了，太方便了!”市民陈阿姨手里提着两大袋商品，清单上列着十余种品类。店长告诉记者：“为了适配南京消费者的口味，门店特意增加了盐水鸭、杨花樱桃萝卜等本地特色商品，还联合本地农场直供新鲜蔬果，开业首日的客流量已经超出预期30%。”

不再试图满足所有消费者，而是精准服务于消费者的“核心”需求。比起大而全的综合性商超，仅占据几排货架的奥乐齐打出了“新招”：产品“少而精”单身友好、提炼出家庭“刚需”好物，满足家门口一日三餐的“小确幸”。

当前，消费者更为理性，已从单纯追求“性价比”转为更注重情绪价值的“质价比”，于是新零售企业不再仅仅依靠低价吸引消费者，而是通过多维度的价值创造来赢得市场——

“开哪火哪”的悦活里，则打出“好物够低价”的招牌，乳山特大生蚝 5.9元/只、30枚鸡蛋13.9元，更张贴着“水果不好吃就退款”“肉不新鲜必退款”的醒目标语。开业当天，市民许宁买了一盒草莓，觉得甜度不够，工作人员二话不说办理了退款，“这样的售后真是没话说，以后肯定常来光顾”。

锚定“新鲜”核心竞争力，盒马则“深度绑定”本地农产品基地，构建“田间到货架”的在地化供应链。清晨采摘的青菜、凌晨打捞的鲜鱼，通过直采直供模式跳过中间环节，最快4小时就能摆上超市货架。在兴化店，大闸蟹纳入“盒马村”直采体系;在连云港赣榆区，设立梭子蟹直采中心，实现“渔船到餐桌”48小时直达。“县域消费者更看重新鲜和本土化，我们会根据当地饮食习惯调整商品结构，让每个门店都有自己的特色。”盒马江苏区域负责人说。

大润发M会员店则在差异化上下功夫：生鲜产品执行高于普通超市的品控标准，比如草莓要求甜度不低于12度，苹果直径不少于8厘米;快消品类中，独家定制的洗衣液、纸巾等商品占比超30%，“这些独家商品只有会员店能买到，能更好地留住顾客”。大润发M会员店商品部采购总监徐飞向记者介绍，得益于长期积累的农产品直采基地网络优势，会员店可以尽可能地缩短生鲜商品流通链路，在保障商品鲜度的同时强化价格优势。

从“购物场所”到“生活驿站”，现代零售业已超越单纯的商品交易功能，正转变为满足消费者多元化生活需求的社区中心——

“胖”永辉对购物环境进行了系统性重塑。以盐城大有境店为例，空间设计上打破了传统超市的强制动线，将货架高度统一降至1.6米，通道宽度扩展至3米以上，使卖场视野豁然开朗，提升了逛店时的自由感与舒适度。全新配置的顾客休息区不仅提供桌椅、直饮水、微波炉，还增设了身高、血压测量仪等便民设备，关照不同顾客群体的多元化需求。

苏果超市的转型同样聚焦“情感联结”：在部分门店增设亲子互动区，周末举办“小小好物推荐官”活动，让孩子们化身导购推荐商品;便民服务角提供免费充电、雨伞租借等服务，还引入本地老字号商品，强化与社区居民的羁绊。

老牌零售的困境：为何“大象”难转身

与新兴品牌的生机勃勃形成鲜明对比的，是一些老牌零售企业的挣扎。它们的困境并非一日之寒，而是多重因素叠加的结果。

宜家的闭店反映了大店模式的成本困境。曾在宜家工作多年的员工透露：“宜家模式依赖于巨大的客流量和顾客的‘必买清单’，但随着线上渠道分流和消费习惯变化，这样的客流量难以为继。”宜家中国副总裁弗朗索瓦曾公开表示：“未来宜家将采取更灵活的多渠道零售策略，包括小型门店、线上平台和城市展厅。”这实际上承认了传统仓储式大店模式在当下的局限性。

实际上，过去二十年间，中国零售业长期依赖“规模扩张”模式：通过开店和城市扩张降低成本、获取增长。这一模式在消费需求旺盛期成就了众多零售巨头。但如今，随着宏观环境、消费习惯和供应链等多重变化，该模式已难以持续。因此宜家关闭的不仅仅是门店，更是在告别一个旧的增长周期。

对于此次运营调整，宜家相关负责人告诉记者，此次调整并非意味相关门店“无法继续经营”，而是宜家以优化成本、提升效率、重新配置资源为核心所做出的主动转型。

家乐福、华联等传统超市的困境则更为复杂。记者在南京一家传统超市店内看到，尽管商品琳琅满目，但顾客寥寥无几。收银员表示，现在线上订单比线下多，但线上又竞争不过专门做配送的平台。这些传统超市面临“三明治困境”：上有成本高企的物业和人工压力，下有社区团购和硬折扣店的低价竞争，中间还被电商平台截流。

面对困境，老牌零售企业并非没有出路。从“大块头”转向“小精巧”，宜家已开始尝试此路径，在上海开设了首家城市店，面积仅为传统门店的十分之一，专注于家居解决方案而非商品陈列。宜家相关负责人说，比如以北京和深圳作为重点市场进行探索，在接下来的两年内开设超过十家小型门店。“同时，我们正与京东深化合作，率先在国内7个城市启动宜家即时零售业务的试点，以进一步满足消费者对更便捷送货服务的需求。”

苏果则是在供应链上“做文章”。“在强化供应链方面，我们扩大大型供应商战略合作，保障供应链稳定性。淘汰低效供应链和低质商品供应商。加强与核心品类头部供应商的战略合作，制定JBP联合生意计划，确保600家战略供应商稳定资源，保障货源及独家销售。PB商品持续推进品牌扩张计划。引进品质升级新品。”苏果华东大区公共事务负责人胡西峰说。

新老零售差异对比：变革走向何方

告别“大而全”的粗放式布局，摒弃“一刀切”的同质化竞争，零售业正迈入“精准化、品质化”的深度变革期。新老零售企业的分化，并非简单的模式优劣之争，而是在消费需求迭代下，对自身定位、运营能力与价值主张的重新校准。

在价值主张上，新零售企业普遍提供“清晰的消费者承诺”。比如奥乐齐承诺“高品质低价格”，胖东来承诺“无理由退换和极致服务”，盒马打出“新鲜及时”的招牌，提供30分钟到家的配送服务。而许多传统零售企业提供的价值主张模糊不清，既不是最便宜的，也不是体验最好的，还不是最方便的。

在成本结构上，新零售企业通过技术应用和模式创新优化成本。奥乐齐通过极简SKU和90%自有品牌降低采购和库存成本;盒马通过数据分析和预测减少生鲜损耗;胖东来则通过高员工满意度和低流失率降低培训和管理成本。而传统零售企业往往背负着高昂的物业成本、冗杂的供应商体系和庞大的管理成本。

在组织文化上，新零售企业更灵活敏捷。记者了解到，盒马的新品研发颇有些时尚弄潮儿的架势，热门新品层出不穷;奥乐齐中国的团队有高度自主权，可根据当地市场快速调整商品结构;胖东来的员工则被鼓励“创造让顾客感动的瞬间”。而许多传统零售企业层级分明，决策缓慢，商品更新频率低，难以适应快速变化的市场。

零售业的变革，实质是消费者主权崛起的体现——消费者用脚投票，选择那些真正尊重、理解和满足自己需求的企业。新零售品牌之所以能够崛起，是因为它们敏锐地捕捉到了消费者需求的变化：从单纯购买商品到获取解决方案，从注重价格到注重价值，从接受标准化服务到追求个性化体验。

当前，中国消费市场正呈现多层次、多元化的格局，未来零售业不会是 “一家独大”的局面，而是多种模式共生共存、各展所长，分别适配不同消费场景与人群。无论是老零售的转型重生，还是新零售的创新迭代，核心都离不开“品质”与“需求”两个关键词。

在江苏这片消费活跃、变革提速的土地上，零售业的“退场”与“登场”、“迭代”与“坚守”每天都在上演。正如一位消费者所说：“我不在乎它是新零售还是老零售，只在乎它有没有我需要的东西，能不能让我买得舒服、用得放心。”